4 شکست استراتژی M&A در تصاحب

استراتژی M&A چیست؟

دو روش برای تبدیل کسب‌وکاری کوچک به کسب‌وکاری بزرگ (یا به‌اصطلاح افزایش مقیاس کسب‌وکار) وجود دارد. شرکت‌ها با ایجاد و افزایش تقاضا برای محصولات و خدمات خود می‌توانند درآمد و سود را از درون شرکت افزایش دهند یا می‌توانند شرکت‌های دیگر را تملیک کنند.

نکات کلیدی

• شرکت‌ها از استراتژی M&A برای تملیک سایر شرکت‌ها برای دستیابی به هم‌افزایی و صرفه‌جویی‌های حاصل از مقیاس استفاده می‌کنند.
• ریسک استراتژی M&A نسبت به استراتژی رشد ارگانیک بیشتر است.
• برخی از ادغام‌ها منجر به هم‌افزایی نمی‌شوند و موجب از بین رفتن ثروت سهامداران می‌شوند.
• استراتژی اول تصاحب یعنی استراتژی رشد ارگانیک به صبر کردن نیاز دارد، ولی در صورت موفقیت سود زیادی خواهد داشت. استراتژی دوم یعنی ادغام و تملیک (M&A) ریسک بیشتری دارد.

درک استراتژی M&A

استفاده از استراتژی M&A در مواردی که محصولات، خدمات و ماموریت شرکت‌ها مکمل هم باشند منجر به هم‌افزایی می‌شود. بااین‌حال، اگر فرهنگ شرکت‌ها همخوانی نداشته باشد و تصاحب‌کننده نتواند دارایی‌ها، سیستم‌ها و برندهای شرکت تصاحب‌شده را یکپارچه کند، آنگاه استفاده از استراتژی M&A ممکن است منجر به تنش و شکست شود. برخی یکپارچگی های شرکتی نمی‌توانند هم‌افزایی ایجاد کنند و درنتیجه ثروت سهامداران از بین می‌رود. چهار مطالعه موردی زیر مشکلات احتمالی ناشی از ادغام را توضیح می‌دهند.

نکته مهم: استراتژی M&A از یک‌سو می‌تواند منجر به هم‌افزایی و از سوی دیگر می‌تواند منجر به تنش‌های فرهنگی شود.

چهار مثال از شکست استراتژی M&A در تصاحب

ای‌بی و اسکایپ[1]

شرکت ای‌بی (NASDAQ: EBAY) سال 2005 اسکایپ را به مبلغ 2.6 میلیارد دلار خرید.

قیمت خرید اسکایپ، با توجه به اینکه فقط ۷ میلیون دلار درآمد داشت، بسیار بالا بود. توجیه مگ ویتمن[2] مدیرعامل ای‌بی برای این خرید، ایجاد بستری بهتر برای ارتباط کاربران با سایت ای‌بی بود.

درنهایت، کاربران ای‌بی فناوری اسکایپ[3] را نپذیرفتند و این فناوری را برای انجام حراج غیرضروری دانستند و توجیه خرید غیرمنطقی شد. ای‌بی دو سال پس از خرید اسکایپ به سهامدارانش اطلاع داد که می‌خواهد این شرکت را 900 میلیون دلار ارزان‌تر از قیمت خرید بفروشد. بااین‌حال، خوش‌شانس بود و با پیشنهاد خرید بالاتری اسکایپ را در سال 2011 با 1.4 میلیارد دلار سود به مایکروسافت فروخت.

هرچند ادغام ای‌بی و اسکایپ به دلیل محاسبه غلط تقاضای احتمالی مشتریان ای‌بی برای محصول اسکایپ با شکست مواجه شد، ولی دلایل دیگری برای شکست معاملات M&A وجود داشت.

دایملر-بنز و کرایسلر[4]

خودروساز آلمانی دایملر ای‌جی (OTC: DDAIY)، که در آن زمان با نام دایملر-بنز شناخته می‌شد، در سال 1998 با خودروساز آمریکایی کرایسلر ادغام شدند و شرکت خودروسازی فراآتلانتیک[5] را تشکیل دادند.

بسیاری از ناظران این ادغام را تحسین کردند، زیرا دو شرکت ادغام شده بر حوزه‌های مختلف بازار خودرو متمرکز بودند و در مناطق جغرافیایی مختلفی فعالیت می‌کردند. بااین‌حال، هم‌افزایی مالی و محصولی ناشی از این ادغام خیلی زود در مقایسه با تضادهای فرهنگی ناشی از این ادغام کمرنگ شد. کرایسلر فرهنگ کارآفرینانه و آزادی داشت، درحالی‌که رویکرد دایملر-بنز به تجارت بسیار ساختاریافته و سلسله مراتبی بود. تحلیلگران به درگیری مدیران آلمانی و آمریکایی این شرکت‌ها اشاره کردند.

درنهایت، دایملر 19.9 درصد باقی‌مانده سهامش در کرایسلر را در سال 2009 فروخت و این ادغام منحل شد.

شرکت بنک آو آمریکا و مریل لینچ[6]

اگرچه اتحاد شرکت بنک آو آمریکا (NYSE: BAC) و مریل لینچ پابرجا ماند، ولی ادغام آن‌ها در سال 2008 در ابتدا با چالش‌هایی جدی روبرو شد.

این دو شرکت زمان بسیار زیادی را صرف یکپارچه کردن دارایی‌ها و توافق بر سر اعلامیه‌های اجرایی کلیدی کردند. این دو شرکت ماه‌ها پس از اعلام ادغام هنوز تصمیم نگرفته بودند که کدام مدیران باید مسئول اداره گروه‌های کلیدی داخل شرکت‌ها مانند بانکداری سرمایه‌گذاری باشند و از مدل مدیریتی کدام‌یک از دو شرکت باید در شرکت ادغامی جدید استفاده شود. بسیاری از بانکداران مریل لینچ در اولین ماه‌های پس از ادغام به خاطر همین ابهام و بلاتکلیفی شرکت را ترک کردند. درنهایت، خروج این بانکداران منطق ادغام را زیر سوال برد. این مثال نشان می‌دهد که عدم اطلاع‌رسانی به سهامداران درباره تصمیمات کلیدی شرکت‌ها می‌تواند منجر به شکست استراتژی M&A شود.

ارزش معاملات جهانی M&A در سال 2020 بر اساس آخرین داده‌های موسسه ادغام‌، تملیک‌، و اتحادها 2.8 تریلیون دلار است.

ولوو و رنو[7]

ادغام ولوو (OTC: VOLVY) و رنو اس‌ای (OTC: RNLSY) در سال 1993 با مشکل مواجه شد، زیرا طرفین در همان ابتدا ساختار مالکیت را بررسی نکرده بودند.

مشکل این ادغام شرکت‌های خودروسازی برخلاف ادغام دایملر و کرایسلر، برخوردهای اجرایی و فرهنگی نبود. این دو شرکت روابط خود را به‌عنوان شرکای سرمایه‌گذاری مشترک آغاز کردند و از همین طریق با هم آشنا و سازگار شدند. صرفه‌جویی ناشی از این ادغام برای این دو شرکت 5 میلیارد دلار پیش‌بینی می‌شد. بااین‌حال، این دو شرکت از مشکلات ناشی از ترکیب شرکتی دولتی با نهادی تحت مالکیت سرمایه‌گذار غافل بودند. بعد از ادغام، سهامداران ولوو 35 درصد از سهام شرکت ترکیبی را در اختیار گرفتند و باقیمانده سهام در کنترل دولت فرانسه قرار گرفت.

بسیاری از تحلیلگران معتقد بودند، سهامداران ولوو و مردم سوئد فروش یکی از شرکت‌های ارزشمند سوئد به دولت فرانسه را غیرقابل‌قبول می‌دانند.

[1] eBay and Skype

[2] Meg Whitman

[3] Skype

[4] Daimler-Benz and Chrysler

[5] transatlantic

[6] Bank of America and Merrill Lynch

[7] Volvo and Renault

برای مطالعه سایر مقالات درباره‌ی ادغام و تملیک به صفحه همه چیز درباره‎‌ی ادغام و تملیک مراجعه نمایید.